《零售的报告（精选五篇）》

零售的报告（精选5篇）

零售的报告 篇1

消费群体

该饮品消费群体主要有三种：学生、白领和层次较高的自由职业者（广告人、自由撰稿人等）。消费群体以"小于16岁"和"16～30岁"这两个年龄段最为集中。以上职业和年龄段的消费群体正是年轻富激情、对时尚最为过敏的一族。

购买因素

在对"喜欢喝百事可乐的理由"一项调查中，可窥见其购买因素。在列出的诸多因素中，"品牌知名度高"、 "觉得气流喷出也体现着一种年轻的时尚感"、"包装时尚"依次位居三甲。对于鱼龙混杂的碳酸饮料市场，特别是对于百事可乐（有其强劲品牌对手--可口可乐），品牌是关键因素。

饮用场合

各列出项排名从高到低依次为：看球赛时、思考时、聚会时、游玩时、口渴时、无聊时、身心疲惫时。可见，饮用该饮品的场合多与年轻、激情、时尚有关。

购买场地

在列出的诸多购买场地中，"想喝就买，不在乎在什么地方买"远胜于其它选项而高居榜首。这也符合该饮品消费群体的随性、洒脱的个性。

购买者

统计表明，大约90%的受调查者是由自己"购买/提?"百事可乐的。这也与该饮品消费群体的独立性格相符合，证实了年轻人的"喜欢的，就自己去争取"这一理念。

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

新可乐挑战老可乐

世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

百事可乐的一代

这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。

但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。

第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。

1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔?杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。

几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格?金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格?金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。

百事可乐只有30多岁的经理约翰?斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A?C?尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。

色彩：红与蓝

实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。

可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。

百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

从真空地带着手

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。

与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德?肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的'联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。

百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。

在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

另一种多元化

由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。

自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。

百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。

当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。

百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩?卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”

百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。

百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A?C?尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。

可乐在中国

由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。

百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：

1.以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到20xx年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

2.集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。

3.并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。

4.多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。

自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。

百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。

1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。

但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。

点评

百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。

当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。

当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。

在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。

最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。

但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。

其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在中国台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。

这正是我们需要向百事可乐学习的。

零售的报告 篇2

一、摘要

论文题目中文基于平衡积分卡的S连锁零售企业之门店管理效益审计研究

伴随着现代市场化经济的高速发展，企业规模逐渐增大、市场竞争日益激烈，企业的战略眼光越来越多的放在了管理效益上，通过对企业管理效益的审计，不仅能够更加完善企业内部管理，同时也能够有效地推动市场经营效益的提升。

目前，我国的财务审计已经处于相当成熟的阶段，而相比国外，我国管理效益审计正处于起步阶段，20xx年审计署于《20xx年至20xx年审计工作发展规划》中首次提出绩效审计；同时由于国情、体制等方面的.差异性，国外的管理效益审计模式并不能直接应用于我国企业的管理效益审计中；为了更好地提升我国企业的管理效率，促进企业可持续性发展，构建以我国企业市场环境为背景的管理效益审计模式尤为迫切。

本文对于企业管理效益审计的模式构建过程中，采用基于平衡计分卡的方式，设计一种可执行的管理效益审计模式；平衡计分卡的优势主要体现为通过战略组织目标的设定以及管理效益评价指标的明确，进而能够辅助企业在进行管理效益审计的过程中有效地明确各个要素之间的因果联系以及逻辑关系，从而为管理效益审计活动提供科学的参考依据。

本文在研究的过程中，以S连锁零售企业为例，首先针对其日常门店管理效益审计为具体对象进行探讨，通过对其现状的分析，找出其现行门店管理效益审计措施的不足之处；其次本文通过适用性分析进而确定平衡计分卡理论是否适用，以及具有怎样的应用价值；再次，进一步确立基于平衡计分卡分析模型以及具体的执行措施，针对S连锁零售企业门店管理效益审计现状不足进行有效的补充以及完善。

二、立题依据

1、研究意义

2、国内外研究现状

3、主要参考文献及出处

三、研究方案及工作基础

1、研究目标、研究内容及拟解决的关键问题

论文提纲

四、论文工作计划及预期成果

预期成果

零售的报告 篇3

一、项目主要进展情况

目前“2A3R”个性化新零售项目的建设在学校领导和指导教师的关心帮忙下，经过指导教师和项目各成员的共同努力，各项工作正有序向前推进。

20xx年6月-20xx年7月，进行市场勘测和资料收集。

20xx年7月-20xx年8月，对收集的资料进行整理，制定一套方案。

20xx年8月-20xx年9月，项目进行试运营阶段。

20xx年9月-20xx年10月，持续进行与企业之间的联系和建立学生团队。

二、已取得的阶段性成果（以条文形式列述）

1、20xx年5月，“2A3R”个性化新零售工作室项目获“互联网+”大赛校级奖项。

2、20xx年7月，此项目入驻学校孵化基地并取得营业执照。

3、20xx年8月，已和主播进行合作在其他网站进行直播运营。（主营业务）

4、20xx年9月，协助大外留学中心在学院开展招生留学业务。（副业）

5、20xx年10月，与华友人力资源有限公司合作，负责招募南北方工厂寒假工。（副业）

6、20xx年10月，与外贸学院各社团联系，进行赞助合作。（副业）

7、20xx年10月，在外贸学院开展直播运营引流服务，将持续输送学生，时长三年。（主营业务）

三、下一步工作计划

20xx年10月-20xx年11月，继续加强进行企业联系，扩大学生团队。

20xx年11月-20xx年12月，发表一篇与项目有关的论文。

20xx年12月-20xx年1月，与三家企业进行长时间合作，维护项目运营。

四、指导老师指导记录（指导具体时间、指导时长、指导具体内容）

20xx年9月18日，指导时间为30分钟，指导内容为拟定之后发表论文的题目，题目为：基于AARRR模型的新零售直播营销策略研究。包括在什么时间发表，以及对接开展的业务。

20xx年9月24日，指导时间为60分钟，指导内容为如何正确建立企业联系，如何联系企业与高校之间的衔接。通过掌握的.高校的资源，建立与各企业的合作。满足其部分市场和人才的需求。

20xx年10月15日，指导时间为60分钟，指导内容为如何凝聚团队，要做到明确工作目标任务；明确分工；有个好的领头人，有一帮不一定非常优秀，但足以完成任务的团队成员；建立科学的考核指标体系（加强考评，给团队成员一定压力）；建立合理的工作机制（相关工作制度）；建立好过程检查总结机制；增强团队的凝聚力；建立共同利益体（晋升/奖励）。

五、研究经费使用情况

立项资助经费

10000元

已使用经费

1400元

经费使用情况说明及下阶段经费使用计划

已使用经费

1、活动海报（100元）

2、活动传单（100元）

3、活动伴手礼(200元)

4、工作室办公用具（500元）

5、洽谈业务交通费用（500元）

下阶段经费使用情况

1、交通费用（500元）

2、发表论文版费（500元）

3、论文查重费用（100元）

4、通讯费（300元）

5、下阶段活动策划费用（1000元）

6、办公用具（300元）

六、存在的主要问题、建议及需要说明的情况

主要问题有团队之间凝聚力不够。基本为负责人单打独斗。以及一个新鲜的项目在与各个企业进行联系时会遇到各种各样的问题，企业与本项目之间的信任度不足，以及企业担心本项目团队人员执行力问题等。

七、指导教师意见

指导教师签字：_________

______年______月______日

八、学院工作小组意见

检查结论为

（注：检查结论包括通过、不予通过）

学院工作组组长（签章）：______________

公章

______年______月______日

八、学校意见

公章

______年______月______日

零售的报告 篇4

（一）负债及管理资产业务经营情况

个人存款时点：截至四季度末，我行个人存款余额**元，较年初增加亿元，其中一般个人存款亿元，较年初增加亿元。

个人存款日均：截至四季度末，个人存款日均余额亿元，较年初减少亿元，其中一般个人存款日均余额亿元，较年初增加亿元。

管理资产：截至四季度末，我行AUM余额亿元，较年初增加亿元，AUM增速%。

（二）资产业务经营情况

截至四季度末，我行零售信贷余额亿元，较年初减少亿元。个人信贷客户数**户，较年初新增**户。

（三）零售客户经营情况

1.各层级客户增长情况

截至20xx年12月，我行AUM月日均5-50万客户数**户，当年新增**户；AUM月日均50-600万客户数**户，当年新增**户；AUM月日均600万以上客户数为**户，当年新增**户。

2.零售达标客户增值情况

截至20xx年12月，我行5-50万层级交叉销售达标客户共计**户，较年初新增**户，增长率为%；50-600万层级交叉销售达标客户共计**户，较年初新增**户，增长率为%。600万以上层级交叉销售达标客户共计**户，较年初新增**户，增长率为%。

（四）产品销售情况

截至四季度末，我行全口径理财销量亿元，实现中收**万元。其中银行理财亿元，实现中收**万元；基金销量亿元，实现中收**万元；保险销量亿元，实现中收**万元，实物贵金属销量亿元，实现中收万。

零售的报告 篇5

小生不才，96年进入零售连锁，98年终生职业定位该行业。从事的企业为：96万佳百货、98沃尔玛、20xx家世界、20xx富迪。04年随发展选址涉足商业地产。从事高管多年职业经验判断，零售连锁业终极追求目标为：资产不断的积累和增值。而零售连锁业的资金充裕，加上资本运作，故进入商业地产具有必然性。而作为零售连锁业的商业地产人职责归结如下：

一、认真解读政策，了解企业经营能力和目前状况。

判断未来市场可能出现状态，以及未来可能出现的竞争市场，提前进行商业选址规划《公司战略性选址》，将公司战略发展落实到实处，把握入住市场的先机!把每个项目的前期市场调研报告、土地价值评估、房屋价值评估、建筑规划、功能定位、投资报告、超市销售利润预算报告、百货销售利润预算(租金价格定位报告，商铺租金收入预算)、招商策略的制订并组织运营招商团队实施。

二、项目选址/评估，目前成功实施的项目：

彭场(百货大楼)、杨林尾(购物中心+步行街)、渔薪购物中心、汪桥购物中心、五七购物中心、章华购物中心、陈场购物中心、楼河(购物中心+步行街)、通海口购物中心、天门岳口(购物中心+步行街)、江陵郝穴(百货大楼)、张沟(百货大楼)、峰口(购物中心+步行街)、监理朱河购物中心，毛嘴(购物中心+步行街)。

三、项目运营后的回顾和分析：

投资回收期约为7-8年。最长的投资回收期不超过12年。总投资回报率在32%。

四、资本运作：

按20xx年年初本人提供给中央商务部/开发银行/农行的融资报告相关数据表明：新增加的商业广场将服务于乡镇的居民人数达到115.67万人，家庭户数26.83万户。按目前现有签订的项目，计算明年待建的建筑面积近10万平方米。所需的资金(建筑+设备)约1.2亿。再加上今年至少再增加2-3个自用土地项目计算所需的资金缺口将达到2个亿左右。

五、制订全年发展项目选址实施计划，以及全年投资计划、协助各分公司进行项目选址。

选址要点：

1商圈人口划分;

2家庭收支状况;

3城区人流动向;

4城市规划和商业发展方向进行判断;

5选址不要看沿街建筑，细查背后状态;

6项目立地状况：易达性、也就是我们常讲的入店率;

7市场份额的初步判断，是否可进行商业广场项目的入住。

六、土地商用价值评估：

主要是就土地进行商业建筑后的租金价值。也就是说按市场目前的商铺租金状况，核算该土地建成后的租金价值比是其重点(租金价值比：是以后招商或买铺的价格的根本依据)

1土地的形态：沿街宽度、深度、长宽比、周遍的侧通道(或侧街区)的贡献率、土地长宽比与常规土地长宽的比率等等;

2项目周遍商铺的市场租金价格;

3计算土地纵向/横向递减后的价值;

4计算建成后的商用建筑体的租金价值。(A建筑规划一般为3.2;B使用面积占建筑面积的比例为72.5% )

七、房屋价值评估：

主要是对地表上建筑物，以及相关附着物进行价值评估。

采用的方法为：

1成本计算法、

2市场比较法、

3加权处理、

4综合评估计算

八、项目整体的规划：

1、主体建筑面积的确定：经营能力与市场份额结合后确定主体商业建筑面积;

2、建筑群功能定位及规划设计：确定整体项目与周遍建筑状况，设计最佳立体人流动线。

3、整体商业规划的功能定位：通过市调对主体建筑、独立商铺、剩余土地规划功能定位

九、经营利润分析。

其主要体现在：

1超市销售预算;

2百货经营预算;

3租金价格定位。

相关预算：是通过前期的市调相关数据，结合市场份额计算法、消费习性推算法、经营能力分析法汇总计算。

十、财务分析：

1、明确项目的利润结构(赢利模式);

2、利润预算(盈亏临界线);

3 、投资总额(终极上线);

4、投资回收期/回报率

十一、协助职责：

为保证项目赢利模式具有可实现性，故在以上项目本质任务外;还有三个协助职责：就公司年度发展计划，提供相关投资所需要的现金流，进行相关的融资报告的撰写;协助商业广场：内部建筑规划与商业规划的人流动向设计调整，特别是百货大楼的立体动线设计与楼层功能定位之间形成的客流动线，是体现商业建筑体的'整体租金价值的关键环节;督促相关部门按项目进度展开工作，争取时间差产生的利润。

十二、相关公司运作模式、组织结构变更等，提交改革方案。

公司经营能力是强弱，是决定企业发展速度的关键。所以整体要以集团化作为发展目标，形成以速冻食品加工公司、肉类加工公司、养殖基地、物流公司、鞋业经营管理公司、服装经营管理公司、区域家电公司、品牌代理公司、零售连锁经营管理公司、商业地产公司等各个品项可以作大作强，通过自身网点优势、拓展其他区域。最终形成多元化集团公司，提升整体利润空间、在可延伸辐射的区域内做“老大”，形成社会规模效益、政治效益。

十三、团队建设：

1各分公司发展人员就相关发展选址进行现场传帮带;

2以及相关预算进行协助性的指导;

3商业建筑规划的来源分析(建筑规划服从商业规划);

4培训相关项目接待人员的项目介绍技巧;

5相关招商人员价格谈判技巧和策略。

十四、招商工作重点：

1、根据前期的市场调研、建筑功能定位、招商策略组织招商团队实施;

2、招商团队的组织结构、招商实施过程中的重大方向调整。总体：以商引商、见好就收、总有一帮炮灰;

3、跟进重点客户的谈判以及合同的签定;

4、为整体项目招商结果负责;

5、制订相关后期物业管理相关制度流程事宜。